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Roberto Ballarin 11/06/2022
Le nostre realtà imprenditoriali sono piene di eccellenze fondate da persone estremamente capaci e dedite in modo maniacale al proprio lavoro. Ho osservato che il più delle volte si tratta di figure letteralmente innamorate del proprio prodotto e dell’ambiente lavorativo da loro stessi costruito passo dopo passo nel tempo. E’ molto usuale sentire dire frasi del tipo:” …ho due figli, ma questa azienda per me è il terzo figlio!”. La dice lunga sul grado di coinvolgimento che questi imprenditori vivono nel lavoro quotidiano.
Si, forse all’inizio ambivano semplicemente a fare soldi, forse anche oggi! Ma col passare degli anni si sono identificati anima e corpo in quella attività, in quel gruppo di persone che guardano a loro come leader indiscussi di una missione. Da qui un appagamento nel sentirsi qualcuno, sentirsi speciali, per un motivo o per l’altro. Per loro al lavoro il tempo vola. E vola bene. In più si sentono rispettati nel ruolo naturale di titolare, e hanno un forte senso di gratificazione per sentirsi determinanti, capaci, autorevoli e autoritari nel contempo. Questo meccanismo piano piano porta a far mantenere le leve del controllo concentrate esclusivamente nell’imprenditore stesso, all’inizio anche con buoni risultati. Almeno finchè la dimensione del business è tale da permettere di avere un controllo efficace dei processi da parte di “un uomo solo al comando”. Se però l’azienda cresce, oltre un certo limite iniziano i problemi.
L’azienda deve correre, crescere, altrimenti rischia lo stallo in quanto anche gli altri corrono molto e ti obbligano di conseguenza. Quindi se tutto sta andando per il verso giusto, anno dopo anno il fatturato cresce. Ma arriva il momento che il controllo diretto di tutto concentrato in una unica figura diventa inadeguato a mantenere le efficienze di un tempo. Il risultato potrebbe essere che più si cresce, più si inizia a perdere. Se l’imprenditore riconosce questo meccanismo e ha il coraggio di mollare a favore di una managerializzazione, allora a parte qualche scossone iniziale, poi l’azienda continua a crescere senza problemi. Ovvero la redditività assoluta aumenta proporzionalmente ai fatturati. Viceversa, si verificheranno situazioni di perdite crescenti, apparentemente inspiegabili in base alla storia pregressa aziendale.
Potrebbe succedere che l’imprenditore riconosca la necessità di aggiungere dei manager, ma che tuttavia continui ad intervenire di traverso lui stesso, in sovrapposizione. Si concentra a giustificarsi dando la colpa agli altri che non sanno fare come lui. Oppure in alternativa si ostina a fare tutto da solo non arrivando a coprire tutte le esigenze. Un’altra opzione è che, rendendosi conto che non funziona come prima a causa del maggior volume di affari, semplicemente inizia a rinunciare a fatturato regredendo nei volumi. Non volendo rinunciare al suo personale regno, limita volontariamente il fatturato al livello compatibile con la sua solitaria azione diretta. In questo caso l’azienda non risulterà libera di evolvere in competizione col mercato e quindi prima o poi cederà il passo. Come l’azienda è cresciuta nel passato grazie all’imprenditore, ora si ferma nella crescita ….sempre a causa sua!
Si, a volte ci sono anche decisioni di questo tipo, più o meno consapevoli.
In caso di necessità di managerializzare l’azienda, una forza frenante importante per l’imprenditore può essere appunto l’appagamento personale che deriva da quell’ambiente costruito ad hoc attorno alla sua persona. Effettivamente è dura rinunciarvi. Fa ormai parte della sua dose di soddisfazione personale quotidiana che difficilmente è replicabile e ottenibile in altri ambienti e situazioni. Se l’imprenditore non si sgancia da questa “dose giornaliera di appagamento personale”, potrebbe fare danni nel voler assecondare lo stesso la crescita rimanendo lui stesso un “uomo solo al comando”.
Superata una certa soglia di fatturato, di dimensione di business, un uomo solo al comando non ce la fa. O si torna a fatturati compatibili con l’azione diretta dell’imprenditore fondatore dell’azienda, oppure bisogna intervenire con un processo di managerializzazione dell’azienda stessa. Per fare questo servono 3 cose nella testa dell’imprenditore:
Deve capire che non serve più l’uomo solo al comando, ma un gruppo dirigente con le capacità tecniche e gestionali idonee, e non ultimo con i caratteri giusti per la sfida specifica. Determinante sarà infatti scegliere figure competenti per i ruoli previsti, ma soprattutto bene motivate e caratterialmente attrezzate per le sfide sul campo.
In una PMI in crescita l’imprenditore si troverà in difficoltà a continuare a gestirla nella veste di “un uomo solo al comando”. Le quantità di aspetti da presidiare con la dovuta cura e dettaglio cominceranno ad essere troppi. Inevitabilmente non riuscirà ad arrivare in tempo in tutte le decisioni da prendere, oppure semplicemente aumenterà l’approssimazione e superficialità della propria azione. Questo comporterà risultati in controtendenza rispetto lo standard del passato in cui tutto funzionava con efficacia. E’ questo il momento in cui l’imprenditore dovrà avere la lucida volontà di creare nel tempo un gruppo dirigente fatto di collaboratori e manager con il quale gestire la crescita dell’azienda.
Davvero il successo dell’impresa, soprattutto di quella di Piccole e Medie dimensioni, nelle prime fasi di vita dipende molto dalla capacità di un uomo solo. E la cosa può veramente funzionare bene in quella circostanza. Anzi spesso funziona meglio cosi! Tuttavia, con l’evolversi della complessità in conseguenza delle dimensioni in crescita, dipendere dalla capacità di uno solo, può determinare l’insuccesso dell’azienda all’aumentare dei fatturati.
Per esempio, analizzando il caso di una azienda produttrice di attrezzature professionali per ristoranti, emerge una storia fatta di annate aventi una redditività altalenante con fatturati attorno ai 15-19 Ml di euro. Ma non appena l’azienda ha avuto un biennio con 22ML e 28 ML rispettivamente, la situazione della liquidità e la redditività stessa, invece che migliorare, è tracollata in modo disastroso. Era evidente in quella fase la perdita di controllo generalizzata legata all’incapacità del singolo (l’imprenditore da solo) di continuare ad avere la giusta governance del business diventato troppo grande per un simile approccio.
Quando arriva il momento in cui serve managerializzare l’azienda, attorno all’imprenditore non bastano responsabili funzionali. E’ evidente che occorre un gruppo dirigente integrato nella realtà e opportunamente motivato. Però, è altrettanto chiaro che la costituzione di un gruppo dirigente con queste caratteristiche richiede tempo, energie, capacità.
Serve Energia Mentale per riconoscere il problema e la possibile soluzione. Serve energia mentale per accettare di spostare e scardinare gli equilibri gratificanti e rassicuranti appartenenti al passato. Serve energia per essere determinati anche di fronte ai possibili insuccessi di percorso. Insomma non è una passeggiata per l’imprenditore, non basta un click!
Serve Capacità, Competenza. L’imprenditore ne ha da vendere, ma sul prodotto, sui mercati in cui ha accumulato la sua esperienza, sui singoli processi produttivi. Diverso è cimentarsi per la prima volta su un problema complesso con dinamiche motivazionali e organizzative sconosciute, nuove e difficili da gestire. Il punto di svolta è l’incontro dell’imprenditore con un consulente di direzione, con esperienza comprovata su casi analoghi in modo che abbia confidenza con le soluzioni percorribili e le conseguenze sul campo. A volte questa figura può essere rappresentata dall’ingresso in azienda di un manager o di un membro di nuova generazione della proprietà. Tante le strade, ma unico l’obiettivo: creare un gruppo dirigente in cui siano fuse creatività imprenditoriale e razionalità manageriale.
Serve Tempo. Modificare ruoli, procedure, assegnazione delle responsabilità e regole di interazione, richiede per la natura stessa dell’elemento umano molto tempo e perseveranza. Sono cose graduali, non scontate, strade costellate di errori e correzioni che dilatano i tempi in modo impressionante. Pensiamo alla identificazione e assunzione di un manager: 2 mesi di colloqui per la selezione, dubbi fino alla decisione finale, proposta di assunzione, 2 mesi di preavviso dall’altra parte dove si danno le dimissioni, poi periodo di prova in cui è difficile capire se è la scelta giusta. Bisogna dare tempo: più complesse e articolate sono gli incarichi e le aspettative, più tempo bisogna concedere per vedere e soppesare i risultati. Se dopo un anno ci si rende conto che il candidato non è quello giusto, bisogna ripartire da zero avendo sprecato 1,5 anni. E ancora non avremmo la certezza che il prossimo passo sarà sicuramente risolutivo.
Ci vuole tempo e quindi va decisa la managerializzazione in tempi utili per avere i frutti prima che sia troppo tardi. Non bisogna aspettare quando i danni cominciano essere così evidenti da risultare incontrovertibili (perdita di mercato, di credibilità, dei clienti stessi,….).
L’uomo solo al comando può essere pericoloso anche quando si tratti di un collaboratore dell’azienda. Supponiamo per esempio, che un geniale e tenace tecnico che l’azienda ha saputo portare a bordo sia determinante per il successo sul mercato. Le sue esclusive competenze di ricerca e sviluppo potrebbero nel tempo produrre effetti negativi, come una eccessiva dilatazione delle sue responsabilità effettive ed aree di competenza. Ad esempio attraverso l’assistenza tecnica al cliente invadere troppo l’area Commerciale o della Produzione. Oppure potrebbe ingenerare un’asfittica organizzazione della funzione ricerca e sviluppo, tutta centrata sulla forte personalità e competenza di quel tecnico peraltro oberato da troppi impegni. Oppure ancora determinare l’annichilimento delle altre funzioni aziendali e conseguente demotivazione dei loro responsabili. O infine un eccesso di personalizzazione nel modo di operare che finisce con il rendere più difficile qualsiasi sostituzione, qualora se ne manifestasse la necessità.
Per evitare ciò, bisogna favorire un processo che integri le fondamentali competenze di ognuno in un sistema variegato ed equilibrato. E’ chiaro che non c’è solo un problema di competenze, ma anche di personalità. Servono per questo nel gruppo dirigente persone che abbiano anche capacità caratteriali di interazione, non solo tecniche o gestionali. Figure che devono sapersi integrare nell’ambiente per una corretta collaborazione equilibrata.
Una PMI che sta crescendo deve poter evolvere da una conduzione legata ad una singola figura, l’imprenditore (“un uomo solo al comando”), ad un gruppo dirigente. Come detto questo gruppo deve essere fatto da manager con specifiche competenze e ben motivati. In particolare la Managerializzazione può passare attraverso 3 precisi passi in azienda: cura di un nuovo Metodo di Gestione, Internazionanlizzazione, Cultura Manageriale ad integrazione di quella Imprenditoriale, non in antitesi.
Se si vuole crescere bisogna curare bene il Metodo di Gestione, le Dinamiche Decisionali nel board aziendale. Serve un modello di governo societario chiaro ed equilibrato per reagire con maggiore prontezza alle tante incertezze provenienti dal mercato globale. In pratica bisogna definire per tempo le regole e i processi di presa delle decisioni, le modalità per definire gli obiettivi, i mezzi necessari all’implementazione e la misurazione dei risultati raggiunti. La famiglia imprenditoriale con l’ausilio di un gruppo dirigente competente, deve definire e tenere aggiornate le Linee guida strategiche dell’azienda.
Per crescere velocemente è strategico avere una spiccata vocazione all’Internazionalizzazione. Nella crescita diventa importante spingere verso una maggior internazionalizzazione non solo in termini di mercati nuovi, ma soprattutto in termini di nuove sedi e stabilimenti all’estero. Diventa cruciale una attenta attività di M&A portata avanti con manager preparati allo scopo e con esperienza internazionale. Le competenze richieste in questa sfida sono molteplici e sono tutte necessarie per evitare che si trasformi da opportunità a sbaglio grave.
Nella crescita di una azienda è fondamentale la Cultura Manageriale. Cioè la Cultura in azienda deve essere aperta a tutti i livelli al coinvolgimento di manager competenti e vogliosi di mettersi alla prova con obiettivi sfidanti. Tuttavia i ruoli devono essere chiari e le responsabilità ben ripartite tra la proprietà e il management. Managerializzazione vuol dire anche professionalizzare gli organi di governo aziendale, attraverso l’apertura del consiglio d’amministrazione a componenti esterni, indipendenti e qualificati per supportare la strategia che la famiglia o l’imprenditore hanno definito.
Le PMI in genere tendono a trascurare la Pianificazione Strategica. Se ci troviamo in una fase di forte crescita nella vita dell’azienda, questo aspetto diventa ancora più critico. È come non assistere con i giusti supporti una pianta che sta crescendo veloce, senza una direzione controllata. Una volta cresciuta male, correggere il fusto della pianta diventa difficile se non impossibile. Invece tenerlo nella giusta posizione durante la crescita, permette di ottenere risultati duraturi, con poco sforzo ma a fronte di una continua attenzione. La Pianificazione Strategica dovrebbe essere rivista in una PMI ogni anno con un orizzonte temporale di 3-5 anni in avanti. Purtroppo solitamente ci si focalizza solo sulle problematiche gestionali quotidiane, trascurando di guardare al futuro con una pianificazione appunto ragionata e ponderata.
Il Piano Industriale in una azienda che sta crescendo, assume un ruolo critico in quanto definisce la visione di mercato dell’impresa e del modo in cui essa sarà raggiunta. Il Piano Industriale stabilisce come sfruttare nei modi e nei tempi le opportunità derivanti dall’innovazione tecnologica disponibile nei diversi settori, e quindi permette di orientare gli investimenti attraverso analisi di Pay Back. Oltretutto un Piano Industriale ben pensato conferisce spessore alla credibilità dell’azienda verso le banche, i fornitori e pure verso i clienti. Il Piano Industriale rappresenta altresì uno strumento essenziale per fissare con congruenza gli obiettivi ai manager secondo le reali aspettative a medio lungo termine del board. Viene da sé che nel caso di aziende familiari, il Piano Industriale rappresenta la cinghia di trasmissione tra gli obiettivi della famiglia e la mission dell’azienda. Fattore delicato e di difficile attuazione perché passa attraverso una nuova cultura manageriale affiancata e a supporto della tradizionale cultura imprenditoriale. Queste due culture devono integrarsi, aiutarsi e completarsi, non sostituirsi totalmente l’una all’altra! Funziona il mix, anche se non c’è nulla di facile e scontato su questo argomento.
Le PMI in forte crescita, per spostare i propri limiti organizzativi e manageriali, possono fare uso di metodologie di Assessment. Lo scopo è fare diagnosi competenti sulle attitudini e capacità di collaboratori e/o candidati. L’Assessment permette di valutare l’attitudine a lavorare in team osservando i comportamenti e gli atteggiamenti in determinate situazioni create ad hoc (riunioni, lavori di gruppo, simulazioni di negoziazioni, …). Con questa metodologia si valutano i comportamenti e le performance dei manager nei seguenti 5 punti:
In una PMI che si sta managerializzando, l’Assessment torna utile nelle selezioni dei candidati più adatti al ruolo da ricoprire, soprattutto se è prevista la collaborazione all’interno di un team. Questo in particolare nel caso di riorganizzazioni, nella pianificazione dei percorsi di carriera, oppure per progettare una formazione in caso di cambiamenti o per colmare gap di competenze.
La massima efficacia dell’Assessment si ottiene effettuando anche una analisi approfondita dei processi aziendali, per capire dove non si crea valore con perdita di opportunità di crescita nel proprio business. Viene praticamente fatta una Mappatura dei Processi con rigore metodologico documentando le risultanze per consentire la ridefinizione dei processi bisognosi di correzioni e miglioramenti. E’ la Metodicità rigorosa che conferisce sistematicità alla Mappatura che aiuta a vagliare bene le aree dove si crea valore e dove si distrugge. Questo criterio è molto forte nel guidare la decisione su cosa tenere nello zaino e cosa buttare, su cosa serve tenere e cosa è zavorra inutile e controproducente per il nostro viaggio verso la creazione di nuovo valore nell’azienda!
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