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Roberto Ballarin 25/04/2022
Non tratteremo qui tutte le problematiche legate ad aspetti legali di eredità famigliari, di gestione del patrimonio, di trust e di ripartizioni della proprietà. Ci occuperemo invece solo di aspetti di Governance dell’impresa e della conduzione del business nelle sue dimensioni prettamente operative della Gestione Caratteristica.
Diamoci subito un ordine identificando i principali contesti diversi che si presentano, in quanto ciascuno porta con sé diverse implicazioni. Consideriamo le MPI in cui vi sia un imprenditore fondatore che lascia. Se fossero invece due o tre, le dinamiche restano valide nella misura in cui anche gli altri che rimangono in azienda programmano contestualmente la loro uscita. La sostituzione di uno su due/tre soci, di solito permette una metamorfosi più morbida garantendo maggior continuità col passato. Non si può ancora considerare un vero e proprio Passaggio Generazionale. E’ un cambiamento sotto l’occhio vigile comunque di qualcuno che ha fondato l’impresa, e che è ancora presente. Noi qui tratteremo i casi in cui c’è un unico imprenditore che lascia, oppure uno di due (o tre in analogia come detto) che lascia con il rimanente/i che restano a finire il processo di cambio generazionale.
A seguire i diversi casi che analizzeremo:
1 – Imprenditore fondatore (socio unico) che lascia e non ci sono eredi naturali
2 – Imprenditore fondatore (socio unico) che lascia e ci sono eredi naturali, ma non operativi in azienda e non interessati a tenerla
3 – Imprenditore fondatore (socio unico) che lascia e ci sono eredi naturali ma non operativi in azienda pur interessati a tenerla
4 –Imprenditore fondatore (socio unico) che lascia e ci sono eredi naturali già operativi in azienda
5 – Due soci imprenditori fondatori, uno lascia e non ci sono eredi naturali, o ci sono ma non interessati all’azienda
6 – Due soci imprenditori fondatori, uno lascia e ci sono eredi naturali ma non operativi in azienda
7 – Due soci imprenditori fondatori, uno lascia e ci sono eredi naturali già operativi in azienda
Chiariamo cosa intendiamo per “lasciare” le redini alla “generazione successiva”:
Si capisce che a parte il caso di morte prematura prima dell’età da pensione, in tutti gli altri casi vi è una forte componente di libero arbitrio da parte dell’imprenditore. Cioè è lui che decide se aspettare fino all’ultimo, non preoccuparsi mai del “dopo”, oppure prendersi ben per tempo. Questa decisione avrà risvolti pesantissimi sul futuro dell’azienda dopo l’uscita dell’imprenditore fondatore, e forse anche prima della sua uscita!
Questo caso con una uscita di scena repentina lascia pochi spazi di manovra ad una continuità senza forti scossoni. Infatti manca la base degli eredi naturali per un Passaggio Generazionale tradizionale. Se l’imprenditore molla in breve tempo, succede che l’azienda viene velocemente acquisita da un gruppo/società concorrente (in 4-10 mesi), o viene presa in mano da alcuni dipendenti con tutte le incognite del caso, oppure viene chiusa. E’ purtroppo una situazione che accade. Se l’imprenditore non pensa al “dopo”, il rischio che l’azienda venga chiusa o inizi una discesa confusionaria è molto alto.
Invece se prepara il terreno, tra figure di rilievo da valorizzare all’interno e tra l’inserimento di qualche manager in funzioni prima da lui coperte, le probabilità di continuità restano buone e potrebbe anche esserci una crescita. Molto, anzi tutto, dipende dal modo di ragionare sul futuro dell’azienda da parte dell’imprenditore. Sulla sua lungimiranza e desiderio che l’azienda prosegua anche dopo di lui. Questo fa la differenza! Se l’imprenditore si prende per tempo e programma una configurazione futura da lui decisa, può preparare un piano di managerializzazione della governance e assegnazione delle quote. Potrà premiare le figure esistenti già in azienda con l’integrazione di manager preposti alle funzioni da strutturare. Comunque dovrà decidere la destinazione della proprietà, tra figure o enti da lui scelti e soluzioni Public Company con Quotazioni in Borsa.
Un esempio a tal riguardo che può essere analizzato è il caso della FAAC. Si tratta di una azienda leader nell’automazione cancelli di Zola Predosa (BO) che è stata lasciata in eredità nel 2012 alla Curia (Arcidiocesi di Bologna) dall’imprenditore Michelangelo Manini (venuto a mancare all’età di soli 50 anni).
Nel caso di un solo imprenditore che ha eredi naturali ma non sono operativi e non sono interessati neanche a tenere la proprietà dell’azienda, valgono tutte le considerazioni sin qui fatte. Dal punto di vista della Governance e Gestione delle Operation, a fronte dell’uscita repentina dell’imprenditore gli eredi si concentreranno subito per vendere l’azienda. A loro interesserà solo massimizzare il ricavato della vendita appena la cosa sia fattibile. Non si preoccupano della continuità, che passerà come onere a carico dell’acquirente in base alle sue strategie.
Se invece l’imprenditore vuole garantire il futuro all’azienda decidendo anche a chi vendere, potrà programmare la sua uscita curando egli stesso la vendita con criteri più strategici in alternativa a quelli puramente di massimizzazione del prezzo. Lascerà i soldi agli eredi garantendo che la propria creatura vada in mani che lui reputa buone. Generalmente farà questa operazione in prossimità del suo ritiro ma nel mentre terrà i potenziali compratori prescelti sempre in contatto per finalizzare al momento giusto con una trattativa già in fase avanzata. La managerialità necessaria al prosieguo dell’azienda sarà in capo all’acquirente.
Distinguiamo due situazioni. La prima in cui l’imprenditore nel tempo cerca di strutturare l’azienda che possa camminare anche senza di lui con la proprietà che resta in famiglia. La seconda in cui non si preoccupa di fare ciò, oppure deve lasciare in breve tempo inaspettatamente, e non riesce neanche volendo di preparare la continuità in sua assenza.
Nella prima situazione ci saranno un mix di professionalità storiche ben inserite e consolidate nell’organizzazione, con un gruppo dirigente manageriale che garantiscono la Governance e la Continuità Operativa. Gli eredi, quando subentreranno, dovranno solo decidere se tenere le quote e controllare gli andamenti a medio periodo, oppure se molto cautamente iniziare anche ad interessarsi sul campo e diventare operativi. E’ consigliabile in questo caso farsi seguire da professionisti, almeno finchè non si ha preso dimestichezza col “mestiere”. Oltre le capacità vanno testati carattere, attitudine e passione (deve anche piacere alla fine!).
Nella seconda situazione invece gli eredi si trovano la proprietà di una azienda mancante di una figura chiave. Volendo tenere l’azienda in quanto interessati, devono identificare dei manager capaci di sostituire la leadership mancante. L’aiuto di professionisti capaci nel supportare la fase transitoria qui è fondamentale. L’inesperienza sul campo e sulla gestione di questi processi darebbe la certezza del fallimento, o quantomeno degli alti costi legati ad errori per mancanza di conoscenza delle dinamiche interne all’azienda e del settore
Tre casi:
Nel caso di eredi già dirigenti, l’imprenditore deve solo accelerare la delega verso queste figure per un naturale Passaggio Generazionale. Questo vale anche nel caso in cui gli eredi non siano già in ruoli di dirigenza ma siano promettenti in quella direzione: bisogna definire un percorso formativo parallelo per preparare al meglio ai ruoli delicati preposti alla sostituzione dell’imprenditore.
Nel caso invece di eredi già operativi ma senza le competenze e le attitudini necessarie per la leadership, va programmata una attività di managerializzazione con una doppia difficoltà. Cioè far convivere un gruppo dirigente manageriale professionalmente preparato con gli eredi operativi a basso livello, ma pur sempre titolari dell’azienda. C’è un lavoro delicato sulla Governance dell’azienda complicato da aspetti psicologici e caratteriali potenzialmente critici. Servono consulenze a diversi livelli ed è un processo lungo (2-3 anni) senza garanzia di successo. La lungimiranza sta nel capire prima se ha senso seguire questa strada o prendere subito la via della vendita.
In questa evenienza, se il socio che lascia ha programmato la sua uscita per tempo significa che si è preoccupato di farsi sostituire e ha deciso anche a chi lasciare le proprie quote. Se viceversa lascia in modo repentino, il problema della continuità ricade sul socio che rimane. Dovrà lui cercare di coprire le aree che restano orfane dell’ex socio storico.
Ancora se tutto viene fatto per tempo valgono le considerazioni già fatte precedentemente. Se invece accade tutto velocemente il problema per il socio che resta è su doppio fronte. Risolvere la sostituzione dell’ex socio in azienda e sistemare gli equilibri societari con gli eredi.
Se gli eredi operativi sono in grado di sostituire l’ex socio che ha lasciato, allora tutto ha maggior continuità. Se sono a livello troppo basso i problemi potrebbero essere tre per il socio storico restante: sostituire con manager l’imprenditore uscente, ricreare gli equilibri societari con i nuovi eredi, gestire psicologicamente la loro presenza in azienda in funzioni di basso livello pur essendo parte della proprietà.
Si dice “di padre in figlio”. Per Passaggio Generazionale si intende proprio questo. Un genitore (o entrambi i genitori) che ha costruito una realtà imprenditoriale negli anni passa il testimone ai figli. Questi ci lavorano già dentro, ma vanno affiancati e addestrati a svolgere tutte le attività critiche per il successo nel business. Va altresì curato il trasferimento dei valori professionali e aziendali, l’importanza di alcuni dettagli comportamentali con collaboratori, fornitori e clienti. Va trasferito uno stile, un modo di ragionare, una cultura d’impresa. Non per ultimo se possibile va trasmessa la passione per quanto sia possibile!
Il genitore potrebbe essere psicologicamente avverso ad accettare che un giorno dovrà mollare. Se così è, al figlio non resta che pazientare… se ha pazienza! Altrimenti se ne va per realizzarsi altrove. Oppure il genitore ostacola il Passaggio Generazionale perché non ritiene il figlio capace e all’altezza…. e questo è un terreno pieno di mine, ogni situazione ha la sua storia e verità più o meno chiara. Tuttavia se il genitore ha la ferma volontà di creare un Passaggio Generazionale ben fatto, ci proverà in tutti i modi, anche integrando con qualche manager proveniente dall’esterno se servisse. In pratica dovrebbe arrendersi solo alla manifestazione di non interesse a fare quel lavoro da parte del figlio.
Chiarite queste dinamiche, l’attività è fatta di affiancamento sul campo, di opportunità di provare da soli e anche di sbagliare, di far fare esperienza e se serve anche di corsi specializzati. Potrebbe essere utile anche l’impiego di consulenze specializzate. Per esempio per curare la leadership, la comunicazione, la comprensione di un Conto Economico riclassificato….
Gli ingredienti indispensabili sono:
Se manca uno di questi tre ingredienti, il Passaggio Generazionale non avviene. Quando inevitabilmente l’imprenditore fondatore lascerà l’azienda, questa non si troverà pronta e ne risentirà pesantemente. Potrà superare il momento critico come anche no! Dipenderà da moltissimi fattori non prevedibili. Sicuramente più ci si prepara all’uscita dell’imprenditore fondatore, e più attrezzata sarà l’azienda nell’affrontare gli imprevisti.
Ho visto imprenditori ripetere ad ogni occasione (ogni giorno) che volevano ritirarsi e che cercavano il manager a cui lasciare le redini non essendoci figli interessati. Cambiavano un manager ogni 6 mesi perché non gli andava mai bene. Poi alla fine hanno mollato l’azienda senza aver trovato il rimpiazzo giusto, ma solo perché sono stati obbligati dalle circostanze. Ho capito che dicevano una cosa ma in testa loro non era previsto che esistesse al mondo qualcuno in grado di sostituirli. Comunque in definitiva queste aziende erano sufficientemente managerializzate e le ho viste barcollare in un primo momento, ma in quanto parte di un grosso gruppo poi le ho viste lentamente riprendersi (in 3-5 anni).
Ho visto imprenditori di 85 anni trattare il figlio di 55 come un bambino bisognoso di essere accudito: secondo voi di che Passaggio Generazionale volete discutere con questi imprenditori? Ci sono forti dinamiche caratteriali, psicologiche, di ego, di personalità, che possono tagliare tutti i discorsi sin dall’inizio. Sono imprenditori geniali nel fare loro direttamente le cose, non nel trasferirle o farle fare ad altri!
Ho visto anche imprenditori aver tentato 4-5 volte di coinvolgere il figlio in diverse mansioni, e poi ammettere che al figlio poco interessava di quella azienda. Quindi con la tristezza nel cuore ma con lucidità razionale, li ho visti mettersi in pista per vendere l’azienda in tempo a qualcuno che se ne prendesse cura e ne garantisse il futuro. Al punto di mettere in seconda priorità il prezzo di vendita!
Ho visto anche imprenditori pazienti con il figlio, e dedicarsi a formarlo caratterialmente, nei valori, a farlo prendere passione. E riuscirci!
Ho visto genitori affidarsi a gruppi di Consulenti per gestire la complessità di avere sia figli interessati a portare avanti l’azienda e sia altri con già un lavoro in tutt’altro settore. Con questi professionisti la parte legale e di assetto aziendale-famigliare è stata subito affrontata e risolta per tempo in modo esemplare. Rimaneva però da garantire la continuità dell’azienda con il Passaggio Generazionale vero al figlio interessato a restare operativo. Ho visto inserire opportunamente nel CDA dei manager o altri imprenditori per compensare certe sue inesperienze. Ho visto che farsi aiutare per avere consapevolezza dei limiti e dei punti di forza è già un risultato notevole: conoscere bene i contorni del problema è già parte della soluzione. Della serie, se mi è chiaro dove sono debole, mi è più semplice attrezzarmi di conseguenza. Ho visto funzionare bene Passaggi gestiti così.
Ereditare soldi è più semplice che ereditare una attività. Una persona può prendere questa come una opportunità ma anche come un peso troppo grande per sé. Se la vive come una sfida positiva ed entusiasmante, allora anche le fatiche saranno più leggere. Nel caso opposto ogni granello di sabbia peserà come una montagna. Convenienza o meno, è meglio lasciar perdere. Potrebbe diventare un piccolo incubo nella propria vita. Se poi cominciano a rimarcare confronti con i successi passati del genitore, allora diventa lesivo della propria autostima. L’interessato non si sente a proprio agio, in grado di esprimere sè stesso, si sente irrealizzato e svilito della propria identità. Se le cose invece vanno bene ma il genitore non molla, la sensazione è di essere incatenati, poco liberi di provarci, limitati. Situazione stressante, indecisione tra andarsene o aspettare, oppure con molta pazienza provare a parlare col genitore che deve lasciare. Per esperienza su queste cose però è molto dura aspettarsi di risolvere a parole tra genitori e figli.
Per un Manager coinvolto in un processo di Passaggio Generazionale, la faccenda ha risvolti leggermente diversi. Deve mettersi nella condizione di espletare professionalmente l’attività prevista dal suo ruolo. Deve gestire parziali sovrapposizioni con chi deve mollare (l’imprenditore che sta lasciando) e chi deve entrare (i figli). Qui le dinamiche sono complesse e potrebbe trovarsi nella sgradevole situazione di lavorare male non per colpa sua, e alla fine di pagarne lui il conto. Può succedere con una certa normalità!
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Va prestata attenzione ai rapporti interpersonali, all’essere diplomatici e nel contempo fermi in alcuni punti, a gestire meglio possibile le diverse caratterialità. Questo almeno fino al raggiungimento di nuovi equilibri stabilizzati. Resta indiscutibile che si cammina nelle sabbie mobili!
L’azienda deve cambiare nella misura in cui cambiano anche le figure al suo interno. Vanno perseguite le performance in modo dinamico seguendo i cambiamenti del contesto del settore di riferimento. Si devono aggiustare nuovi equilibri nell’organizzazione. Bisogna stare attenti che ciò che valeva in passato, oggi potrebbe essere valido solo in parte o per niente! Dipende dalla situazione al contorno, quanto e in cosa è cambiata.
Da questa considerazione ne emerge che il prerequisito fondamentale è nella mente dell’imprenditore. Lui deve accettare l’idea che un giorno l’azienda dovrà andare avanti senza la sua presenza, deve desiderare di sistemare le cose affinchè ciò avvenga nel migliore dei modi per l’azienda stessa. Deve avere la mente aperta e disponibile al cambiamento. Se nella sua testa non “vede” l’azienda senza la sua opera, il processo neanche inizia. Se non è una sua priorità il buon andamento del business anche nel futuro, di fatto se ne parlerà tanto, ma poca carne verrà messa al fuoco. Se l’imprenditore non è aperto al cambiamento, sarà un processo tortuoso, complicato e conflittuale con gli eredi o con i manager dirigenziali di turno.
Più controllo si ha dei parametri realmente importanti dell’azienda (vedi Controllo di Gestione ben strutturato e utilizzato!), e più capacità di decisione valida si riesce ad avere. Conoscere bene i problemi, come detto è già parte della soluzione in tasca. Risolvere carenze con una managerializzazione curata nel tempo permette di irrobustire le spalle dell’azienda a prescindere dalle capacità della singola risorsa. Questo è buono se si riesce ad inserire persone competenti e fidate. E’ fondamentale!
Un “uomo solo al comando” è garanzia per quello che ha fatto fino a quel momento, ma è anche limite in quanto da solo può fino ad un certo punto. Potrebbe addirittura diventare un problema in occasione di mutazione del contesto in cui opera l’azienda. Quindi la frase “abbiamo sempre fatto così e ne siamo sempre usciti…” vale finchè succede effettivamente così! Ma la prima volta che cambia qualcosa, si dovrà cambiare anche il “sempre fatto cosi” se si vuole uscirne un’altra volta!
Abbiamo visto come sia determinante per effettuare un buon Passaggio Generazionale partire dalla volontà nella mente dell’imprenditore di farlo effettivamente. Deve esserne convinto, deve desiderarlo, altrimenti come è intuibile diventa una giostra di affermazioni, dichiarazioni di intento, di scuse senza sostanza alla resa dei conti. Questo genererà frustrazione negli eredi o collaboratori coinvolti nel processo, fino anche ad allontanarli peggiorando la situazione.
Più tempo abbiamo a disposizione e meglio si può pianificare l’affiancamento e la preparazione del nuovo gruppo dirigenziale. Questo è facilmente comprensibile. E’ importante avere il tempo per fare corsi specializzati per coprire lacune nelle competenze, oppure per fare la necessaria esperienza sul campo. Sono opportunità che ti danno maggior sicurezza ad affrontare la nuova sfida.
Ciò non toglie che ci devono essere alla fine tutte le competenze necessarie per la Governance del business in questione. Ma ancora più delicato in quanto poco misurabile a priori, è appurare le attitudini personali, i caratteri delle singole personalità e molto semplicemente che il lavoro piaccia all’interessato destinato a sostituire l’imprenditore. Ammetto che è una frase poco accademica e professionale. Tuttavia l’esperienza sul campo insegna che se una cosa ci piace, anche se non ne siamo molto competenti ed esperti, la cosa la porteremo avanti e cresceremo in competenze su di essa malgrado tutto. Viceversa pensate ad un manager super preparato e super capace in un determinato ruolo, ma che non gli piace quel lavoro. Non bene!
Supponiamo di avere tutti gli ingredienti. Per esempio è come dire di avere tutto per fare la “malta”, cioè il cemento, l’acqua e la sabbia. Ok. Ciò non basta per dire: “ecco ho la malta!” Bisogna farla! E per farla dobbiamo sapere quanto dosare ogni ingrediente, quali attrezzi usare, come usarli, provvedere a mescolare e stabilire la giusta densità per l’impiego finale (più o meno densa, con additivi perché si appiccichi a pareti…. e così via!).
Nel caso di un Passaggio Generazionale sono moltissime le cose da sapere ed analizzare, anzi lo sono tutte nella misura di quelle trattate dall’imprenditore che lascia. Già cosi appare parecchio complicato. Inoltre c’è la grossa difficoltà che gli aspetti da trasferire non sono facilmente elencabili, non c’è un file, e spesso non sono ben evidenti a nessuno. Potrebbe capitare che ci si accorge di aver trascurato un aspetto solo dopo che il passaggio di consegne è avvenuto, grazie all’evidenza di un danno sul campo. Quindi è molto consigliabile per questa fase transitoria avvalersi di professionisti e consulenti che ti aiutano in una attività cosi complessa. Il fatto di trattare argomenti a te famigliari come ambito, non significa che hai l’esperienza e la preparazione per avere chiaro cosa e come fare in quella situazione.
Per esempio, supponiamo che sono 30 anni che mi occupo di manutenzioni caldaie e faccio i preventivi. Ma “come” preparare chi deve prendere il mio posto nel fare i preventivi, è un’altra cosa che farli io stesso. Ci saranno cose che faccio meccanicamente ogni volta senza rendermene conto e che servono al buon funzionamento dell’azienda: come faccio a trasferirle correttamente al mio sostituto? Un Consulente esterno in questo caso ti aiuta ad esplicitare tutto il processo di preparazione di un preventivo come a te da solo non verrebbe spontaneo di fare!
Il difficile resta saper scegliere Professionisti preparati e fidati. Come già detto è il vero punto critico, ma di sicuro farsi aiutare è buona cosa.
I principali attori che entrano in gioco nella fase di un Passaggio Generazionale in una azienda sono: l’imprenditore che deve passare le consegne, gli eredi che subentrano, i potenziali acquirenti dell’azienda, i manager professionisti, e i consulenti.
La domanda chiave che ognuno di questi deve farsi nel loro coinvolgimento nel processo è: ‘”per me è prioritario il bene dell’azienda a medio lungo termine oppure altro”?
Quando la risposta (vera) è “altro”, non va bene per l’azienda! Il processo di Passaggio Generazionale è a rischio di insuccesso.
Viceversa se la risposta di tutti è che si dà veramente priorità al “bene dell’azienda nel medio lungo termine”, anche se si fanno errori si arriverà all’obiettivo finale garantendo un futuro all’azienda. Basta però qualche attore non allineato e il meccanismo subito si inceppa, soprattutto se si tratta dell’imprenditore stesso o degli eredi.
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