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Roberto Ballarin 20/03/2022
Vediamo ora un esempio sul campo di cosa può significare essere in tre aziende in cui si producono Macchine Professionali da Caffè, una dotata di Distinte Basi e Cicli e abituata a tenere tutto misurato (la CafèNero), una completamente sprovvista di distinte e cicli (la AromaAmaro), e una con distinte e cicli ma non strutturata nelle misurazioni continue di performance (la Deca).
I nomi delle aziende e le situazioni sono completamente inventate, quindi ogni riferimento a persone o cose è puramente casuale. Lo scopo dell’articolo quindi non è dimostrativo, bensì comunicativo utilizzando esempi di situazioni che si possono normalmente riscontrare nella realtà. Per agevolare la lettura useremo una narrativa di racconto in prima persona.
In un incontro preliminare presso la CafèNero mi chiesero di verificare se c’erano possibilità di ridurre i costi di produzione ora che il prodotto aveva finito di essere sviluppato secondo le aspettative del mercato. L’affermazione era: adesso il prodotto è stabilizzato, abbiamo finito di fare modifiche e vogliamo abbattere i costi. Vogliamo farlo sia mediante una maggior industrializzazione della linea di montaggio per ridurre il costo della manodopera, sia in termini di risparmio nell’acquisto dei componenti. Accettai volentieri l’incarico e per prima cosa stampai la Distinta Base dei componenti valorizzata. Poi stampai i Cicli con le somme dei Tempi Assegnati e chiesi al Controller i costi medi orari delle maestranze a seconda dei reparti. In poco tempo e con poco sforzo ebbi subito in mano il DM (Direct Material Cost) e il DL (Direct Labor Cost) del prodotto e lo confrontai con il prezzo medio di vendita “P”. Ne risultava un margine del 42% che era consono ai target aziendali. Quindi: prima verifica fatta con esito accettabile! Poi verificai le incidenze del DM e del DL sul Costo Diretto Totale: il DM pesava 70% mentre il DL il 30%.
Quindi partii ad analizzare il DM: con poche domande al Controller appresi che i costi dei componenti non rappresentavano Valori Standard, ma erano già essi stessi quelli Effettivi. Così passai subito ad metterli in ordine per valore decrescente e mi informai su quanto recenti e serrate erano state le trattative sui prezzi con gli attuali fornitori. Scoprii che non erano mai stati trattati seriamente e con convinzione perché le modifiche progettuali si erano succedute con una frequenza così alta da impedire una discussione/trattativa con i fornitori esterni che avesse qualche validità oltre il mese in corso.
Ma ora che il progetto si era stabilizzato e i volumi stavano salendo, era il momento giusto per tirare i prezzi con gli attuali fornitori, senza tema di rimettere in discussione le specifiche tecniche dei componenti. Con l’ufficio acquisti stabilimmo dei Target Price a fianco dei prezzi effettivi, e dopo due settimane gli incaricati alle trattative mi presentarono una terza colonna di prezzi nuovi ottenuti. Alcuni erano vicini ai target, alcuni anche migliori. Quantificammo una riduzione ponderata sui costi del 22%, che sul prodotto rappresentava un saving pari a 0,70 x 0,22 = 0,154, cioè -15,4% sul Costo Diretto Totale. I membri del gruppo di lavoro degli acquisti furono molto orgogliosi del risultato e subito gli prospettai un nuovo target di miglioramento per il futuro legato alla ricerca di fornitori alternativi o componenti analoghi ove possibile. Capirono lo spirito e trovarono la cosa stimolante, vedendo anche quanto era sentita l’attività dal Top Management.
Nel frattempo avevo passato del tempo ad osservare le fasi di lavoro in linea di montaggio, e intervistando l’industrializzatore sulle efficienze di reparto, mi spiegò che con i tempi assegnati a ciclo ad oggi, le efficienze settimanali si erano attestate attorno al valore medio 87 (fosse stato 100 avrebbe significato che ci mettevano esattamente il tempo previsto a Ciclo). Mi informai sui valori migliori raggiunti in passato su altri prodotti: circa 90, mai di più! quindi assunsi che 90 fosse raggiungibile solo con miglior addestramento e controllo piu assiduo, ma lo lasciai come attività da riprendere dopo una attenta verifica sui metodi e sugli attrezzi. Infatti molto spesso gli operatori prendevano in mano trapano e flessibile a rilavorare componenti di acquisto esterno, e utilizzavano sistemi di fissaggio laboriosi anche dove potevano essere sostituiti da incastri rapidi senza necessità di utensili o colle.
Così inizio una analisi di come far arrivare i componenti a lato linea modificati affinchè non richiedessero più rilavorazioni, con l’attenzione però di non farli costare di più. Inoltre con i Progettisti si modificarono dei disegni per permettere accoppiamenti ad incastro rapido riducendo drasticamente viti, dadi, rondelle e uso di avvitatori. Il risultato fu un rilievo dei Tempi Assegnati migliorato del 30%. Abbiamo aspettato che tutte le modifiche fossero a regime e solo allora abbiamo abbassato i tempi previsti sul Sistema Gestionale, con l’attenzione di tenere controllato che le efficienze reali si attestassero a 90. Ecco l’importanza di Continuare a Misurare prima, durante ma soprattutto dopo. Quindi -3% di costo per miglioramento delle efficienze, e -30% per riduzione tempi assegnati, abbiamo ottenuto un saving totale sulla manodopera di -33%, mentre sul costo diretto totale 0,33 x 0,30 = 0,10, cioè -10%. Alla fine -15,4% sul DM e -10% sul DL ha portato un guadagno sui costi pari a -25,4%.
Ma era necessario Continuare a Misurare le efficienze di acquisto e della manodopera anche dopo questa attività. Infatti se dopo 4 mesi la Progettazione avesse modificato un componente per un motivo commerciale (o di qualità), i fornitori avrebbero potuto far perdere i riferimenti precedenti e quindi perdere anche la competitività precedentemente raggiunta. Idem per i tempi assegnati. Tuttavia, finita la prima scremata, se si continua a porsi obiettivi di miglioramento e a misurare lo stato delle efficienze, emergono anche nuove idee ed opportunità.
Fu così che notai un cablaggio mancante dei fili di messa a terra e che l’operatore li cablava a bordo macchina usando pinze speciali solo per questa operazione. Chiesi al cablatore esterno il delta costo per fornire il cablaggio completo anche dei fili giallo-verde: la modifica era sotto l’euro, veramente minima come delta costo! Poi verificai quanto tempo era assegnato per questa operazione e quanto costava il filo e i capicorda impiegati al montaggio di linea. Il risultato fu che stavamo pagando il filo tanto quanto mi chiedeva il cablatore per integrarlo nel cablaggio generale, solo che l’operatore risparmiava di lavorare 4,5 minuti a tagliare, spelare e crimpare le teste e a fascettare il tutto.
E poiché in quella azienda 1 minuto costava circa 0,4 euro, significava risparmiare 0,4 x 4,5 = 1,80 euro a macchina prodotta. Ma ancora una volta, fatta la modifica del cablaggio abbiamo aggiornato i tempi assegnati e misurato successivamente che le efficienze rimanessero 90! Altrimenti se non tieni la tensione giusta su tutti i fronti la cosa va in deriva graduale e progressiva. Mi sembra ben chiaro!
Un anno dopo mi ritrovai presso l’azienda AromaAmaro che faceva lo stesso prodotto ma in completa assenza di Distinte Base e Cicli. Anche qui mi chiesero un aiuto a Ridurre i Costi in Produzione. Chiesi al Controller se conosceva i costi dei prodotti, e mi rispose che dal Conto Economico grossomodo valutava che ogni prodotto costava circa il 66% del prezzo di vendita. Ok, se l’azienda sta creando cassa e ha un buon Ebitda, allora possiamo capire che fino ad oggi si sia ragionato così e che sembri tutto filare per il verso giusto.
Ma se l’azienda avesse qualche problemino da risolvere o volesse migliorare la propria redditività? E’ chiaro che non sapendo quale è il Costo, nè Standard nè Effettivo, sarebbe difficile se non impossibile rifare una attività come nel caso della CafèNero! Quello che può essere proposto in questa circostanza è un progetto di Riduzione dei Costi a breve termine, che però senza Distinte e Misurazioni successive nel tempo non potrà che produrre effetti temporanei. In questo caso senza il Commitment da parte dell’Imprenditore Proprietario, e subito dopo da parte del Controller, ci si è fermati ad un’attività spot. Così l’azienda fa un balzo in avanti nella competitività transitorio e limitato nel tempo: visibile sì, veloce e relativamente facile sì, ma a termine!
In un’altra azienda del medesimo settore, la Deca, le macchine da caffè erano fatte avendo ciascuna la sua Distinta Base e i suoi Cicli, ma con la particolarità di non misurare mai le efficienze di reparto e delle attività di acquisto. La richiesta anche qui era sempre la stessa: Riduzione dei Costi Produttivi per avere più Margine di Contribuzione nel Conto Economico. Ok. Chiesi come nel caso della CaffèNero le Distinte valorizzate e i Cicli col Costo Medio orario. Mi diedero tutto. Trovai un Costo di Prodotto e quanto incideva il DM e il DL sul totale.
Ma quando chiesi le Efficienze di reparto e i Costi Target per i componenti, trovai il vuoto. Vabbeh …. pensai, non riuscirò ad impostare un meccanismo continuo come nella CafeNero, ma dovrei poter fare un lavoro più consistente di quanto realizzato presso la AromaAmaro. In realtà era indubbio il vantaggio di avere informazioni in più in termini di Costo Prodotto, ma per l’attività di riduzione costi l’assenza totale di misurazioni mi poneva esattamente come nel caso della AromaAmaro.
Togliere o aggiungere un Tempo Assegnato era per tutti gli Industrializzatori e progettisti indifferente, tanto nessuno controllava come variava l’efficienza reale di reparto. Comprare meglio o peggio era poco sentito anche dagli Acquisitori. La Cultura Interna dell’azienda prevedeva che il costo del prodotto era un medione in cui se da un lato tutto entrava, dall’altro tutto si diluiva senza dare evidenza degli effetti di ogni azione intrapresa. Questo psicologicamente toglie determinazione e motivazione a perseguire passo dopo passo il miglioramento continuo come il crescere silenzioso di una foresta nel tempo. Senza misurare gli effetti di quello che fai è difficile tenere la tensione nella direzione giusta. Da qui si capisce quanto fondamentale sia il Controllo Continuo, anche dopo le attività che abbiano avuto un discreto successo, e quanto dipenda dai valori e le convinzioni trasmesse in termini di Commitment dal Top Management.
Le Distinte Basi e i Cicli sono necessari per avere il Costo Standard di prodotto. Per ridurre i Costi Standard è possibile fare una attività mirata a progetto seguendo criteri di priorità per importanza di peso delle diverse componenti di costo. Attraverso il Controllo di Gestione con misurazioni fatte da idonei Indicatori di efficienza si riesce anche a controllare i Costi Effettivi quanto discostino realmente dal target. Mentre per mantenere controllati i reali Costi Effettivi costantemente, serve un Controllo Continuativo nel tempo.
Quindi si può operare delle riduzioni di costo cosidette da progetto e da processo con attività “one shot”, ma servono e contano molto anche i contenimenti di costo per inefficienze sulla manodopera o sui materiali acquistati.
Posso avere una linea di montaggio super attrezzata e ben organizzata, ma gli operatori non producono al ritmo giusto per cause contingenti. Oppure posso avere una linea che produce con ottima efficienza ma non è industrializzata per permettere operazioni più veloci e semplici.
Posso avere un prodotto progettato per usare componenti poco costosi ma che ora li sto pagando molto per mancanza di trattativa. Oppure posso avere un prodotto che usa componenti acquistati bene al prezzo più basso, ma che è progettato in modo da costare molto di suo.
Facciamo un esempio pratico. Consideriamo la produzione di pannelli isolanti per celle frigorifere per alimentari. Si tratta di due fogli di acciaio a formare un sandwich riempito di schiuma poliuretanica che deve essere contenuta sui quattro lati in fase di solidificazione dopo l’iniezione in pressa. A tale scopo posso usare dei profili in plastica rigidi che devono essere tagliati a misura e pre-incastrati tra le lamiere, oppure evito di usarli avendo cura solo di apporre un nailon dove la schiuma spingerà sulle dime di contenimento prima di solidificarsi.
Il prodotto “con le plastiche” costerà molto di più di quello “senza plastiche” per ovvie ragioni. Quest’ultimo è progettato per usare meno componenti e meno manodopera. Tuttavia potrebbe essere che venga prodotto in modo così inefficiente applicando maldestramente il nailon, che alla fine costa di più. Vanno considerati i costi previsti da progetto del prodotto e del processo, ma anche le efficienze reali poi sul campo.
Serve necessariamente il Controllo Continuo! Altrimenti vanno messe in conto possibili sorprese nei consuntivi del Conto Economico.
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